企業のあたりまえや普通にやっていたことが変わていく-成長企業の先進事例に学ぶ目から鱗の最新テレワーク事情イベントレポート-

株式会社パーソル総合研究所の新型コロナとテレワークに関する大規模調査によると、緊急事態宣言解除後のテレワーク実施率は全国平均で25.7%。
働き方が大きく変わる中で、社員を把握するためにマネジメントやコミュニケーション、ビデオをつなげるかなどの問題がいくつか課題になっている企業も多いのではないでしょうか?

今回も、新型コロナウイルスの影響が拡大される前からテレワークを始めてきた3企業(株式会社ガイアックス、東日本電信電話株式会社、ANAホールディングス デジタル・デザイン・ラボ)にテレワークに向けて行ってきたことや、テレワークで心配されるマネジメントを中心にお話しいただきました。
(本記事は4月21日に開催されたオンライン座談会のレポートです)

〈登壇者〉

ガイアックスグループ(株式会社ガイアックス 経営管理部マネージャー / EDGE株式会社 経営企画室) 
冨士松 瑶美 氏

東日本電信電話株式会社 ビジネスイノベーション本部 第一バリュークリエイト部担当課長
近藤 俊輔 氏

ANAホールディングス(株) デジタル・デザイン・ラボ      
野島 祐樹 氏

日本デジタルトランスフォーメーション推進協会 アドバイザー 
森本 登志男氏

日本デジタルトランスフォーメーション推進協会 副会長       
森戸 裕一氏

【ガイアックス】時間管理よりも社員のキャリアアップに注力するマネジメントとアウトプット評価を運用

冨士松:緊急事態宣言を受けて、コロナウイルスの影響拡大を防ぐために、多くの企業がテレワークができるように主に取り組んでこられました。

具体的には、オンライン会議ツールの導入といったIT化推進、自宅でも働けるようにするためデスクやネットワークなどの自宅環境の整備、さらに労務管理といったところに取り組まれてきたと思います。 

このようにテレワークの推進によってMTGや商談などがWEBでできることを実感された方も多く、アフターコロナの世界では、「企業にとってのあたりまえ」が変わるのではないかと予測しています。

今まで対面で行ってきたMTGや商談のオンライン化が進むことはもちろんのこと、採用に関しても、求職者はリモートができる企業から就職先を探すことが当たり前になってくると考えています。

そのため、マーケットや採用市場で企業が優位性を保つために、これからむかえる新しい「企業のあたりまえ」に対応できるようになることも大切だと考えています。

さらに、リモートで働くようになってからはマネジメントも変えていく必要があります。

マネジメントをする側としては、「本当に仕事をしているのかな」と不安に思うことが当然あります。

そのため、在宅で仕事をする上で、常にビデオにつなぐように指示をする管理職の方がいらっしゃるという話も聞きますが、常に監視されているように感じるだけではなく、女性にとっては自宅のプライベートな部分が見えてしまい、企業としてはハラスメントと言われてしまうリスクを負う可能性があります。

また一方で、日本人は真面目で働きすぎてしまいがちで、「本当に仕事をしているのか」ではなく、「仕事をしすぎていないか?」といった方面へのケアも重要です。

結果的に、テレワークで行うマネジメントに関しては、性善説に基づきメンバーに任せることが求められるようになります。

私たちガイアックス社やEDGE社での評価制度は、成果・結果に応じた報酬を出すというアウトプットでの評価を行っており、時間の管理によるマネジメントはしていません。

性善説に基づいたマネジメントを行いアウトプットで評価をすることで、報酬がアウトプットに紐付いているので「本当に仕事をしているのか」と時間管理する必要がなくなり、マネジメント層は社員のキャリアアップやライフプランの実現の支援に注力することができるようになります。

まず、アウトプットの評価を導入した企業が、はじめの一歩として目標設定と信頼関係構築から取り組むことがおすすめです。

目標設定に関しては、振り返りをするときに、認識のズレがおこならないよう、上司と部下が目標を立てたときに、達成した状態について共通認識を持つことです。

また、アウトプットで評価を行う上で、信頼関係はより重要になります。さらに今後は、テレワークが増え、対面でのコミュニケーションが減っていくため、より意識して行うことが求められるようにもなります。

最後に、コロナ禍において考えることは主に2つあります。

1つは、会社の存在意義です。

オフィスがなくなると、所属していることの物理的実感が減り、所属意識が薄れやすくもなります。

何のために会社があって、なぜ社員と働くのかを改めて考えたいと思っています。

また、2つ目は、コミュニティや関係づくりです。

商談もMTGもインターネット上で行われることから、対面の時間が減ります。

そのため、どうやって人との繋がりを築いていくのかということを考えて行きたいと思っています。 

森本:ありがとうございます。評価制度を時間よりも何をしたかという成果を重視することがこれからの時代では重視されるようになるかと思います。

早速質問なのですが、1つ目は、中間管理職の方の評価指標はどうなっているのかということ。

2つ目は、評価制度を運用するうえでの研修が必要でしょうか。

冨士松:私たちは、かなり社員が裁量を持って仕事を進めています。

そのため、上司がいるから自分の目標数字を決めにくいということがなく、1人ひとりがお客さまに良いサービスを提供する最善の方法を考えることが求められています。

ガイアックスグループの働き方の中で中間管理職以上の方が良くかわされている話題としては

・事業がうまくいっているのか
・中間管理職も1人の人間としてどういうキャリアを歩んでいきたいのか

この2点に重きを置いています。

また、2つ目の質問の回答としては、研修はもちろん必要になります。

評価の面談を行うにあたって、相手の話に興味を持ち理解をして引き出していくといったコーチングなどのスキルが求められています。

会社としても外部のコーチング研修を受けるための補助金を出して参加しやすいようにしています。

また、1on1でのマネジメントスタイルというのは、上司自身が受けたマネジメントスタイルを踏襲しがちです。研修でコーチングを実際に体験してもらい、上司自身が受けたことのないマネジメントスタイルを知るきっかけにつながればと思っています。

森本:ありがとうございます。お聞きになった方の中には、ガイアックスの制度がすごいなとか、うちにはできないなと思っていたりするかもしれません。

また後で、いくつかポイントを解説していきたいと思います。

【NTT東日本】東日本震災をきっかけに在宅ワークができる環境を作り始めた

近藤:私たちは、2013年から在宅で仕事ができるようインターネットやPCの環境を整え、移行しました。

実は、2011年の東日本大震災をきっかけに在宅ワークができる環境づくりを徐々に行っていました。

今回のコロナウイルスの影響を受け一斉にテレワークを行ったのですが何の混乱もなく無事にできましたね。

テレワークのトラブルがなかったというのも、2020年に開催予定だった東京オリンピックのときはおそらく出勤自粛になるだろうと見据えてテレワークのトライアルなども社内で実施したこともありました。

ただ今は、テレワークが無事にできたとしても、在宅している間の業務のマネジメントにおいて頭を悩ませていることがあるのは事実です。

また、営業部隊は少してんてこ舞いの状況にはなっているものの、テレワークの相談センターを作ったりしてアウトバウンドな営業を控えてオンライン上での取り組みを活発的に行うことや、他の部署ではアフターコロナに向けての対策も少しずつ進めるようにしています。

今までは、在宅ワークができる環境ができていたにもかかわらず、私たちにとっては、会社に出社してメンバーの顔を見ながら仕事をすることが当たり前であったことから、テレワークをあえてしなかったというのが正しいかもしれません。

しかしながら、今回のコロナウイルスの影響を受けてからは、テレワークが強制的に行わなければいけない環境になっていることをきっかけに今後の働き方はますます変化するのではないかと考えています。

そして、個人的には、子どもがいるため意外と仕事が進みにくいと思う方もある程度いると考えられます。

今後は、在宅で仕事ができるように家の中の環境の準備をすることはもちろん必要です。

さらに、最近はサテライトオフィスを運営している会社と手を組んだことからアフターコロナに向けてこういったビジネスがもっと活発になるのではないかと考えています。

―リスナーからの質問:勤怠管理はどうやっていますか?

近藤:私たちは、PCのONとOFF時間で管理しています。

また、毎朝チームごとに業務の内容の共有や報告も行っています。

森本:何人くらいマネジメントしているのですか?

近藤:7人です。

森本:また、PCのオンオフは直接見ることができるのですか?

近藤:はい、システムを通して次の日にデータを送られるのでそれを見ることができます。

森本:ありがとうございます。

これは、よく聞かれる質問なのですが部下がちゃんと仕事をしているかなど不安に感じたりすることはあったりしますか?

近藤:現状として、全員が見れるスケジュールがあるため、個人個人が何をしているかは分かります。

自分たちのチームは真面目な方が多いですね。

他の会社では、画面を撮影するアプリを入れているのですが、どうしても監視されている感覚があってやりにくさがあるためある程度部下を信用して任せるということが今後も増えていくのではないでしょうか。

森本:ありがとうございます。

私もかつてアドバイザーとして他社の在宅ワークを推進するために、社員が仕事をしている様子を見れるような仕組みは本当に必要なのかを何度も担当の方と話したことがありましたね。

―リスナーからの質問:朝礼をオンラインで行うと時間かかりませんか。また、朝礼で大変なことはありますか?

近藤:私たちは、マイクロソフト「Taems」というアプリで毎朝MTGをしています。

大体50人くらいの部で行っています。

苦労というものは感じないのですが、対面ではないために発言量が減ってしまい、活性化が課題だと感じています。

森本:朝礼のときは、画面が見えるような状況にしているのですか。

近藤:いえ、半分くらいの人は切っていますね。

森本:画面を切っていると、実は内職とかメールを返していたりするかもしれないですよね。

近藤:あとは、パジャマだったりいろいろな可能性があるのだと思っています。 

森本:また、詳細は後でお話しできればと思います。ありがとうございました。

【ANAホールディングス デジタル・デザイン・ラボ】グループ企業イチ最新な働き方を提唱

野島:デジタル・デザイン・ラボは、ANAホールディングスの新規事業開発チームです。基本的には、自分たちでやりたいことをやるために、オフィスで働く習慣はあまりなく、テレワーク推進されております。

毎年4月にシリコンバレーに合宿しておりますが、今回はZoomで3日間オンライン合宿をおこないました。新しいメンバーもいるので、既存メンバーが自分の推進していることを一人ずつ15分ピッチをおこなったり、チームの運営やルール・スローガン決めを実施しました。

せっかくなので、オンライン合宿をおこなったメンバーからの所感をご紹介させていただくと、オンラインによって「対面よりも会議参加者の顔が分かりやすい」という点や「初対面で緊張しやすい方にとってもWEBの方がやりやすく感じる」という点がメリットとして挙げられます。

リモートワークが進んだら航空産業は、業績が落ちるのではないかと思われがちのですが、私自身は、逆ではないかと考えています。

かつても、スカイプなどの台頭によって航空・旅行産業が縮小するのではないかともいわれていたのですが、影響を受けず、逆に台頭後も航空利用者は伸びています。

今後は、リモートワーク推進によって、逆に対面や現地でのリアルつながりがより大切にされるようになると思っています。

リモートワークが推進されれば、雑談や出社やセールス活動による移動時間が省かれることで、時間が余ります。

その時間をスキルアップのためのインプットや、新規クライアントとの商談時間の確保などといった、新しいビジネスチャンスに繋げられます。「人間拡張」によって、新しい時間が創出・確保されるようになります

その「人間拡張」によって新しい人脈やコミュニティが生まれるようになるため、そこから、節目節目でリアルに人と直接会う機会が作られていくことで、航空需要拡大に繋げていきたいと思います。

アフターコロナに向けては、抜かりなく準備を行うことが一番必要です。移動を増やすための施策や需要を増やすために取り組まないといけないと考えています。

しかし、今考えなければいけないことはそれだけではありません。

「コロナ禍だからこそできるイノベーション」を同時並行で生み出していくこともしっかり検討しています。

―リスナーからの質問:会議の時の声が重なってしまうこともあります。また、飲み会のような場では声が重ならないようにファシリテーターなどがいるのですか?

野島: 20人が一斉に話すとまとまりがないため、自然とファシリテーターみたい人は生まれますね。それでも、すごく楽しいですよ。

ーリスナーからのコメント:客室乗務員や空港のスタッフの方の様子を見て、ANAの社員は自社のために働いているという意識が強く表れているように感じます。

野島:私もこの会社にいるため、他の会社は詳しく分かっていません。ただ、ひとついえることは、普段から、ひとつのフライトのために営業、コールセンター、整備、CAなど多くのセクション・何百名、何千名ものメンバーが関わっている業種なので、そのひとつのフライトにかける思いや、それによるチームワークは強い会社だと思います。

オンライン上でもそういった社内の風土が出ているような気がします。

森本:会社全体の風土ってかなり出やすくなりますよね。

ずっとオンライン上で画面をつけていたい上の方や同僚がいるなど、会社の風土が出ているように感じられます。

評価制度の策定と運用がテレワークで変わる

森本:評価制度にあたって今後上手くいく会社といかない会社があるのではないかと感じるのですがどのように行うことが理想的ですか?

冨士松:評価制度を作るうえでは、どういう風に会社を変えたいのかをしっかりと経営層が決めていくことが大事で、自社らしい評価制度を考えることが大事だと考えています。

さらに、会社の課題を考えて明確に対処することが必要だとも思っています。

森本:アドバイザーとして働いていたときは、トップに近い方に「どこを目指していきたいか」というjことを聞いていくことで評価に関しては目指したい方向性を経営層と定めることが必要ですね。

冨士松:アウトプット評価を入れたいときは、キーマンは経営層に加えてマネージャー層だと考えています。
マネージャー層は評価を実際に行う立場の方なので、新しい評価制度を行いやすい運用を作るだけではなく、制度の趣旨や目的をしっかり伝え納得をしてもらうことが大切です。

新しい会社の制度作り

―リスナーからの質問:子どもがいるとちゃんとできているのか心配や上司からのプレッシャーを感じることや、家では仕事がはかどらないときはどういったフォローしているのかを教えていただきたいです。

近藤:サテライトオフィスを作る事業を始めています、コロナウイルスの影響を受けてはありますが席を開けるなどして密の状態にならないようにすれば上手くいくのではないかと考えています。

また、私たちの会社では、家族がいたり子育てをしながら働ける仕組みを作っているため働き方の多様性を認めることが必要だと思います。

森本:まだまだ在宅で完璧に働らけて管理ができるというのはまだまだ難しいですよね。

野島:私としては、テレワークで猫や子どもが映ることがありますし、嫌な感じはしません。

飛行機の中で赤ちゃんが泣いている感覚と同じように、会議中も赤ちゃんが泣いていても、みんなが寛容になることが必要なのではないかと感じています。

冨士松:私たちも会議をすると、お子さんの声が聞こえますが、個人的にはほほえましく思っています。しかしながら、当事者は”ほほえましい”と感じていられないものだと思っています。

夫婦が共働きしている場合は、交互で育児するためのフォローが必要になるかと考えています。

その上で、会社側としては経営・財務状況に応じて予算を割いていくことや一緒に働いている部署メンバーと、どのように役割分担や働く時間を調整していくかを考えていくことが求められるようになと思います。

また、育児をしている方はストレスに抱えることがないよ、同じような立場の方と話す機会を作っていくことが大事ですよね。

森本:管理部の側の観点での意見ありがとうございます。

私としては、会社に出社して子どもを預けるよりも在宅で子どもを預けることは簡単ですよね。

今まで保育園、幼稚園と違ったもっと育児しやすい託児のサービスやビジネスが生まれるのではないかなと思います。

また、話が変わるのですがオンラインの飲み会が出始めてからは、上司との接し方は変わるのではないでしょうか。

インターネット上のチャットや飲み会を通して関係を構築する人が求められますよね。

森戸さん(以下森戸):これからは、確実に組織がアップデートするかと思います。

オフィスに来る人とのマネジメントとテレワークで仕事をする人のマネジメントができる人がマネージャーになるのではないでしょうか。

オフィスに来ない方にはコストがかからないため育児面での制度や投資ができるようになるのではないかなとも考えています。

森本:もし、良いサービスが出たら管理部として取り入れたいと思いますか?

冨士松:はい、管理部としてコストパフォーマンスが見合えば、もちろん福利厚生に入れていきたいとは思います。

森本:新しいビジネスが生まれますし、大きなチャンスが生まれるようになりますよね。

森戸:みんなが平等に働いて平等にコストを割くことが良いとされていました。

しかしながら、社員全員がみんなテレワークできるということができないことは明らかな事実です。

今後は、多様な生き方やオフィスに来ない人に向けては、コストがかからないことから特別に何か新しい福利厚生や投資を行ってもよいのではないかと思っています。

近藤:福利厚生に関しては、かなり時間のかかる領域だと思います。

まだまだみんな平等が良いとされている所でもありますし。

人によって変わるという面は、まだまだ社内で浸透させることは難しいなと考えています。

野島:まだまだ新しい福利厚生の導入は難しい気がしますが、働き方の多様性が生まれてきているため、1人ひとりに合ったものを導入することは大事ですよね。

―リスナーからの質問:テレワークは自宅に仕事を持ち帰るイメージがあるのでそこの価値観を変えることが必要だと思うのですがいかがでしょうか。

冨士松:以前から新しい働き方や多様な働き方に今まで挑戦していたため、在宅ワークはたまたま家で仕事していたという考え方です。

ただ今後は、今回のテレワーク導入に限らず、AIやテクノロジーによる自動化が進むと、自分らしい考えや価値を発揮することが今後は求められるようになります。

そのため、自分らしい価値を発揮できる仕事や自分の意義って何だろうと考えるようになり、仕事を持ち帰っているというよりも、自分らしく働くために取り組んでいる仕事というふうに価値観を変えられるようになったらいいなと思っています。 

私自身も、日々何のために働いているのか、自分らしく働くということはどういうことなのか、誰に価値提供ができているのかを考えています。

仕事への考え方が変われば、家で仕事をすることにも悪いイメージを持たずに働けるようになるのではないかと考えています。

リアルな場においてのコミュニケーションの大切さ

森本:もし、コロナに関係がなければみんなでやりたいことってありますか?

野島:自分自身は出張に行きたいという思いが強いものの、まずはみんなでご飯に行ったり飲みに行ったりしたいですよね。

リモートでもできることがあっても、少し物足りないですよね。

おいしいごはんや、人の言葉の強弱が聞けるのもリアルの世界だからではないでそうか。

近藤:僕も、飲みに行きたいですね。

今まで週2~3のみに行っていたことがあったからだと思うのですが、テレワークになってなかなか感情などは読み取れないですよね。

メンバーのことをキャッチするにあたっては、やはり対面が大事だなと感じています。

冨士松:2人と同じですね。

オンライン飲み会は、ちょくちょく参加しているのですが、五感で感じることや相手の表情、気持ちの一体感はまだまだ足りないですね。

オフィスで生まれる雑談は良いもので、チーム間の連携やビジネスアイデアが生まれたりすることもあります。

森本:私もあえてこの質問をしたのですが、結局飲み会など、行きつくところは人とのリアルな場の出会いですよね。

冨士松:やはり、人に会って話したりするコミュニケーションが大事ですよね。

森本:飲食業界や旅行業界は今は大変ですが、アフターコロナではご飯食べたい、遠くへ行きたいという思いが強いですよね。

野島:私たちもアフターコロナのことを考えていくようにしていますが、現状コロナ禍をどう乗り越えるかは深刻に考えています。

森本:イノベーションを作れる会社はオンラインでもできていますよね。

今、色々な会社がオンライン上であらゆる施策を練っているので、これからのアフターコロナの時代は楽しみですね。

最後に一言

野島:本日はありがとうございました。

私たちは、皆さんが移動や消費活動ができるように盤石な状態に戻ることを強く願い、その中で、今の状況で何ができるかを考えています。

皆さんが何を求めているのか、バーチャルでの旅行、音楽観賞、食卓を楽しむ、保育などできることを始めていけるようにしていきたいと思います。

近藤:お時間いただき、ありがとうございました。

私たちは通信会社として価値を提供するために、オンラインをますます発展させていくことと通信の状況をもっとスムーズにできるようにしていけるよう取り組んでいきます。

もし、何か困ったことがあれば、気軽に相談いただければ幸いです。

冨士松:

アフターコロナのことを考えてみると、企業のあたりまえや普通にやっていたことが変わていくことを実感しました。

私たちのような管理部門としてももっと変化に対応することで、会社の仕組みを作って良いサービスを提供できるようにしていきたいです。

さらに、経営側などあらゆる部門を考えながら事業を作っていきたいと考えています。

管理部門は、どうしても日々の事務処理で大変なこともありますが、競争のある管理部や組織を自ら作っていくことが必要だと思いました。

また、コミュニケーションは、人間の中の根っこであるためオンラインであっても大切にしていくことも改めて気付かされました。

ディスカッションの中にもありましたが、アフターコロナの時代は野島さんも近藤さんも飲みたいしみんなと集まりたいという話からも第六感の感覚も大事だなと考えています。

オンラインだけでなく、オフラインの価値を大切にしていきたいなと実感しました。

 森本:ありがとうございました。

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